Ольга Козлакова🔹️Бизнес-коуч
@channel_ok4biz
Мы слишком часто путаем стабильность компании и ее закостенелость.
Когда компания несколько лет подряд показывает хорошие результаты, это воспринимается как признак зрелости. Процессы работают, команда знает свое дело, клиенты довольны, прибыль есть. Кажется, что именно так и должна выглядеть хорошая организация.
Проблемы начинаются тогда, когда вместе со стабильностью незаметно появляется уверенность, что найден единственно правильный способ работать. Когда становится все меньше пространства для новых идей, все реже звучат неудобные вопросы, а привычные решения перестают подвергаться сомнению.
После прошлого поста о ДНК компании меня спросили:
«А как вообще встроить способность к развитию в компанию?»
Наверное, универсального ответа не существует.
Но один из проектов, в котором мне довелось участвовать пару лет назад, очень хорошо объясняет, почему одним компаниям удается постоянно развиваться, а другим в какой-то момент приходится практически пересобирать себя заново.
В крупную федеральную компанию пришел новый генеральный директор. Он понимал, что изменить только процессы уже недостаточно. Одновременно с перестройкой системы управления была запущена большая программа развития руководителей, частью которой стала и моя работа.
Мы занимались развитием управленческих компетенций через сочетание командного коучинга, обучения и сопровождения.
На стратегических сессиях мы начинали с целей, проверяли, насколько они соответствуют стратегии компании, а затем вместе разбирали ситуацию и расширяли взгляд руководителей с помощью вопросов:
🔹️ А что, если посмотреть на ситуацию иначе?
🔹️ Какие варианты мы сейчас просто не замечаем?
🔹️ Что изменится, если отказаться от привычного способа решения?
И сам характер обсуждения начал меняться — вместо отстаивания собственной правоты руководители начали вместе искать новые варианты. Именно тогда появились решения, которых в начале встречи не было ни у кого.
Результат — компания завершила тот год, перевыполнив финансовый план почти в три раза.
Конечно, было бы неправильно объяснять этот результат только нашей работой. Любая трансформация — это всегда сочетание сильного лидерства, стратегии, изменений в системе управления, готовности команды и множества других факторов.
Подобные проекты заставили меня иначе посмотреть на слова «гибкость» и «адаптивность». Сегодня их используют очень часто, в контексте того, что компании должны:
➡️ Быстро реагировать на рынок.
➡️ Адаптироваться к изменениям.
Но что, если гибкость — это не столько способность быстро подстроиться под новые условия?
Что, если гораздо важнее способность замечать происходящее, пока изменения еще только начинают проявляться?
Разрешить себе поставить под сомнение собственные решения, посмотреть на привычные вещи по-новому и увидеть то, чего раньше не замечали?
Потому что сложно исследовать то, в чем ты заранее абсолютно уверен.
И, пожалуй, именно поэтому одна из важнейших задач руководителя — не только принимать сильные решения, но и создавать такую корпоративную культуру, в которой остается место вопросам, совместному поиску и новым взглядам.
На мой взгляд, именно здесь проходит тонкая грань между стабильностью и закостенелостью.
Пока компания сохраняет любопытство, готовность исследовать происходящее и смотреть на привычные вещи по-новому, она продолжает развиваться. Но если желание сохранить привычную картину мира становится сильнее, чем желание понять, что изменилось, развитие постепенно начинает останавливаться.
📩 написать мне в лс
Если у вас установлено приложение,
вы можете сразу перейти в канал
вы можете сразу перейти в канал