Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab
🧩 ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 11
Что осталось за общим “да”?
Компания рассматривает покупку технологического бизнеса, чтобы быстрее выйти в новый сегмент. Продавец ждёт ответа до конца недели. Генеральный директор уже сообщил совету, что есть хороший кандидат на покупку, и пообещал вечером передать позицию команды.
На встрече первым выступает коммерческий директор:
– У компании есть готовый продукт и действующие клиенты в нужном нам сегменте. Нам не придётся несколько лет создавать всё с нуля. По данным продавца, продажи растут, договоры продлеваются. Я предлагаю рекомендовать покупку.
Финансовый директор просматривает таблицу и собирается возразить. Генеральный замечает это:
– Что вас смущает?
– Утром продавец прислал выручку в разрезе клиентов. Я сверила общую сумму с финансовой моделью: расхождений нет. Но основную выручку дают две компании. Если после сделки объём их закупок снизится, придётся пересматривать и прогноз выручки, и финансовую оценку сделки.
– Какие именно компании? – спрашивает коммерческий директор.
Финансовый директор передаёт ему таблицу. Коммерческий директор сразу узнаёт названия:
– Этих клиентов привёл владелец и до сих пор ведёт сам.
Генеральный директор смотрит на него:
– Вы предлагаете покупку ради быстрого входа в сегмент. Вы знали, что отношения с этими клиентами держатся на владельце. Почему этот риск не вошёл в рекомендацию?
– Я знал о личных отношениях, но не знал, что эти две компании дают основную выручку: в сводном отчёте не было долей по клиентам. До этой таблицы я не понимал, насколько наш план выхода в сегмент зависит именно от них.
– Как это меняет вашу рекомендацию?
– Это главные действующие заказчики бизнеса в целевом сегменте. Если после смены владельца они уйдут к конкуренту, мы купим продукт, но не получим тот быстрый вход на рынок, ради которого рассматриваем сделку. До проверки я покупку не рекомендую.
Финансовый директор добавляет:
– Я пересчитаю оценку при снижении объёма закупок, чтобы понять, остаются ли приемлемыми цена и условия сделки.
– А я запрошу договоры: сроки, закреплённые объёмы закупок и условия прекращения, – говорит коммерческий директор. – И попрошу продавца организовать разговор с обоими клиентами о работе после сделки.
Генеральный директор подводит итог:
– Хорошо. Сегодня я сообщу совету, что окончательной рекомендации пока нет. Необходимое условие покупки – оба клиента продолжают работать с компанией не меньше года и сохраняют объём закупок, на котором строится наш план выхода в сегмент. Сначала выясняем, можно ли это согласовать. Если да, возвращаемся к остальным условиям сделки. До конца недели жду совместную позицию; если клиенты не успеют ответить, так и сообщим совету – основания рекомендовать покупку пока нет.
Вечером совет получает обновлённую позицию команды. Кандидат остаётся, но решение зависит от проверки, которой утром ещё не было.
🗒 Когда сведения двух директоров сопоставили, стал виден риск для исходной цели покупки. До этого каждый видел только свою часть ситуации.
➡️ Руководителю. Если перед общим решением вы замечаете заминку или сомнение, не подводите итог. Дайте человеку объяснить, что его беспокоит, и только после этого спросите: «Что это меняет в нашем решении?» Уточните, какие условия нужно пересмотреть и поможет ли выбранный вариант достичь исходной цели.
➡️ Топ-команде. Перед тем как представить общую рекомендацию, сопоставьте факты и допущения, на которых каждый руководитель поддерживает предложение. Если основания расходятся, отразите это в рекомендации: отделите подтверждённое от того, что ещё предстоит выяснить, и договоритесь, кто и к какому сроку получит недостающую информацию.
#пазл_управления Если у вас установлено приложение,
вы можете сразу перейти в канал