Geltek за стеклом
@geltek_cosmetics
Сергей Кирш: когда компания растёт галопирующими темпами, неизбежно встаёт вопрос, с какой скоростью растёт сама команда, успевает ли она соответствовать уровню бизнеса.
Если два года назад нас было человек 200 с небольшим, то сейчас уже 900, и продажи выросли в целом примерно на столько же. Все принципы управления, которые тогда у нас были, плавно гибнут. Ведь отдел из трёх человек и 15 — это совсем разные структуры, а склад на 20 или на 200 так вообще небо и земля. Так вот, для того чтобы этим темпам соответствовать, нам требуется постоянный рост команды. Как топ-менеджмента, так и среднего и младшего состава.
Что мы сейчас делаем.
Весь топ-менеджмент работает со мной (а я тоже постоянно учусь) и с внешним образованием. Например, мы выбрали почти для всех какие-то интересующие коллег и компанию направления (тут важно созвучие) и отправляем туда учиться. Где-то менеджмент, где-то маркетинг, где-то финансы или какие-то дополнительные компетенции, необходимые под конкретные роли в компании.
Я сам постоянно учусь командной работе, проверяю это на себе и потом какие-то успешные и подходящие компании и мне практики приношу и внедряю. Вот, недавно писал про стратегические сессии, которые теперь стали чаще. Ещё ввёл в практику компании такую штуку, как shadowing — побыть у кого-то тенью. Суть: руководитель идёт в другой отдел/департамент и несколько часов, как тень, наблюдает за происходящим, записывает себе какие-то мысли и идеи. Зачем это делаем: чтобы показать нашим руководителям, что есть не только их стиль управления, но и какой-то другой. Мы же все очень разные, и в этом наша сила. Но иногда стоит поделиться знаниями) Это позволяет увидеть конкретные лайфхаки, подумать о том, что тебе подходит, а что нет (особенно круто это работает с молодыми руководителями, которые получили руководящие должности что-то в пределах года или двух). Я искренне уверен, что наблюдение за кем-то плюс последующая аналитика происходящего помогают расти. Научить управлению почти невозможно — можно выдать какие-то инструменты и предложить ими воспользоваться, можно посмотреть на кого-то ещё и скопировать какие-то паттерны поведения.
Прошу это делать раз в квартал — и самим ходить, и к себе пускать.
Изначально мы это использовали для улучшения взаимодействия: отправляли так друг к другу руководителей отделов, у которых были взаимные претензии по качеству работы их подчинённых. Ведь часто это не люди плохо работают, а ты ждёшь от них чего-то другого, бывает своя профдеформация. Понравилось и немного докрутил в другую сторону, которую выше описал.
Для среднего звена у нас есть постоянные курсы по разным менеджерским темам, которые у нас читают приглашённые преподаватели. Не могу сказать, что этого достаточно (я так-то менеджменту пять лет обучался), но это уже помогает отвечать на какие-то вопросы и направлять в нужную сторону. Ну и постоянно смотрим на младший состав, чтобы понять, кого можно поднимать выше и кого учить. Кадровый резерв это тоже важно. Так или иначе, в прошлом году почти 300 человек прошли то или иное обучение в Гельтеке. Но очень важно, чтобы значение этого обучения для сотрудников понимали все руководители, а для этого надо пробовать постоянно что-то на себе.
Тут важно понимать, что мы не в школе, где дают какие-то новые знания. Обучение для нас, взрослых, — это какое-то структурирование уже известных знаний и докрутка каких-то идей в нужную сторону.
#про_сотрудников
Если у вас установлено приложение,
вы можете сразу перейти в канал
вы можете сразу перейти в канал