Товар в сети с Александрой Няминой
«Чего тебе надобно, старче?», или когда «хочу сразу всю сеть» заканчивается разбитым корытом
У поставщиков среднего размера есть одна типичная ошибка: ТОП хочет контракт с федеральной сетью — сразу на все магазины, регионы и максимальный объём. Но за этим желанием часто нет плана, как компания обеспечит такой рост.
На небольшом количестве магазинов всё выглядит отлично: продажи идут, отгрузки стабильны, закупщик доволен. Но как только сеть расширяет географию, начинаются проблемы:
• производство не справляется с объёмом;
• не хватает сырья или упаковки;
• логистика не вывозит дальние регионы;
• растут срывы поставок;
• падает уровень сервиса;
• на полке появляются пустоты;
• падают продажи;
• за этим следуют жесткие переговоры
В итоге поставщик «сдувается» буквально за несколько месяцев. Сеть его выводит, а репутация непрофессионала остаётся с поставщиком надолго. И второго шанса работать с этим же закупщиком или в этой же сети может уже не быть.
В сетях я вижу такой сценарий регулярно: приходит собственник, глаза горят:
— Хочу всю сеть. Все регионы. Максимальный объём!
А я смотрю на него и думаю: «Ну вот, опять дед пришёл к золотой рыбке».
Помните сказку? И чем она закончилась…
В работе с сетями это выглядит очень похоже. Только поставщик часто хочет не корыто и не избу, а сразу царский терем — контракт на тысячи магазинов. И проблема не в амбициях. Амбиции — это нормально. Проблема начинается, когда амбиции не подкреплены ресурсами.
Закупщик действительно может дать поставщику многое: полку, объёмы, регионы, расширение матрицы. Но если поставщик не выдерживает рост, последствия получает не только он.
Закупщик получает пустые полки, звонки из магазинов, претензии от руководства, невыполнение своих KPI по обороту и марже и потерю доверия к этому поставщику. Поэтому фраза «дайте всю сеть» для меня - повод проверить, готова ли компания к такому масштабу.
Перед расширением я хочу услышать от поставщика честные ответы на три вопроса:
1. Хватит ли сырья, людей и производственных мощностей, чтобы закрыть объём — в том числе в сезон и при пиковом спросе? Для этого возьмите оффтейки с разбивкой по торговым точкам и оцените географию и продажи по магазинам.
2. Сможет ли логистика стабильно доставлять товар во все регионы сети, а не только в ближайшие распределительные центры? Смотреть там же, сгруппировав по регионам и городам.
3. Есть ли финансовый запас, чтобы выдержать рост оборота, отсрочки платежей, дополнительные остатки и возможные кассовые разрывы?
Учитывайте, что рост в сети должен быть поэтапным.
Сначала — локальный запуск и отлаженные поставки.
Потом — региональное масштабирование.
Затем — расширение географии и ассортимента.
И только после подтверждённой стабильности — федеральный контракт.
Да, это медленнее, чем сразу выйти в тысячи магазинов. Зато это путь к долгосрочному взаимовыгодному партнёрству, а не к громкому старту и быстрому выводу из сети.
Я не враг поставщику. Наоборот: мне, как закупщику, выгодно, чтобы партнёр рос, зарабатывал и становился сильнее (до определенных размеров, конечно, но об этом будет отдельный пост). Но я не готова рисковать полкой, покупателем и репутацией сети ради чужого желания «получить всё и сразу».
Иногда самый сильный (и мудрый) ответ поставщика на предложение масштабирования звучит так: «Мы готовы начать с части регионов. Подтвердим сервис, отладим процессы — и затем вместе расширимся».
Вот это для меня не слабость. Это зрелость партнера и понимание им возможностей своего бизнеса.
А вы встречали поставщиков, которые взяли слишком большой контракт и не выдержали роста? Или, возможно, сами однажды отказались от масштабирования, чтобы не потерять всё? Если у вас установлено приложение,
вы можете сразу перейти в канал